Christina Wodtke em seu livro "Radical Focus" , ressalta o desperdício de recursos de algumas empresas.
Algo como: definir 5 objetivos no nível gerencial e 4 KRs por objetivo, matematicamente estamos falando de 20 objetivos!
Isso comunica para a equipe falta de foco, por mais que esteja tudo escrito e comunicado.
Bart Den Haak, autor do livro “Moving the Needle With Lean OKRs: Setting Objectives and Key Results to Reach Your Most Ambitious Goal”, escreveu que ‘OKR não é uma ferramenta para substituir ferramentas e técnicas de gerenciamento operacional’.
Pois é, ao lidar com o método dessa maneira , goals “se procriam’ como ratos na empresa. Sabemos que existem. Só não sabemos como encontrá-los.
Agora , será que todas as áreas precisam formular OKR? A resposta é não.
Vamos imaginar uma empresa que tenha como objetivo prioritário um produto. Como a área de expedição poderá contribuir?
Volto com a Christina Wodtke. É importante que as áreas tenham a sua própria missão de OKR a partir da missão corporativa. Quando formular OKRs não fizer sentido, esse time focará sua missão com seus respectivos KRs. Exemplo: Missão de OKR da área de expedição: “Cumprir prazos acima de tudo”; KR 1 : “100% das entregas no prazo”.
Concluindo, neste contexto onde tomadores de decisão tentam resolver problemas criando mais caixas no organograma, OKR vem para simplificar.
Encerro com Bart Den Haak e o resgate de um velho ditado: “Keep It Simple, Stupid.”
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