Quando a Quádrupla Hélice encontra a realidade: quem decide, de fato?
- Ciclo Empreendedor Universitário
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Se a Quádrupla Hélice se consolidou como um consenso no discurso sobre inovação, desenvolvimento e políticas públicas, é porque ela parte de uma intuição correta. Problemas complexos não se resolvem a partir de um único ator. Universidade, empresas, governo e sociedade precisam, em alguma medida, pensar e agir juntos. Essa ideia é amplamente aceita. O que nem sempre se enfrenta com a mesma clareza é a forma como as decisões são tomadas dentro desses arranjos.
Em muitas iniciativas rotuladas como colaborativas, o esforço se concentra em ampliar a participação. Criam-se fóruns, conselhos, comitês, espaços de escuta. Tudo isso é importante, sem dúvida. Mas participação não é sinônimo de decisão. Ouvir não equivale a compartilhar poder. Consultar não significa co-governar. O que tenho observado, com alguma recorrência, é que a ampliação do número de vozes costuma conviver com uma concentração silenciosa das escolhas mais relevantes. A inclusão aparece no rito, mas não no comando.
Isso se torna ainda mais evidente quando olhamos para o momento em que as decisões realmente importantes são tomadas. Em geral, elas acontecem antes mesmo que os projetos ganhem forma. É ali que se define qual problema merece atenção, quais soluções são consideradas legítimas, quais caminhos serão explorados e quais recursos estarão disponíveis. Quem participa dessa etapa inicial define os limites do possível. Quando outros atores entram apenas depois que essas balizas já estão postas, sua capacidade de influência se reduz drasticamente. O debate acontece, mas dentro de um campo previamente delimitado.
Nesse ponto, o lugar ocupado pela sociedade civil merece atenção especial. Embora frequentemente citada como pilar do modelo, ela raramente participa da formulação inicial dos problemas. Sua entrada costuma ocorrer quando decisões estratégicas já foram tomadas, restando-lhe validar propostas, reagir a soluções prontas ou aderir a caminhos definidos por outros. Tenho dificuldade em chamar isso de participação. Trata-se muito mais de ratificação. E o custo dessa escolha é alto: perde-se legitimidade e desperdiça-se uma inteligência social que poderia qualificar muito melhor as decisões desde o início.
A assimetria de informação aprofunda esse desequilíbrio. Decidir não depende apenas de estar presente, mas de compreender o que está em jogo. Quem domina a linguagem técnica, controla os dados, conhece os marcos legais ou tem acesso ao orçamento parte em clara vantagem. Muitas exclusões não são intencionais; são estruturais. Barreiras simbólicas, cognitivas e institucionais tornam a participação formal pouco consequente. O poder, nesses casos, não precisa se afirmar explicitamente. Ele se exerce pelo controle do contexto decisório.
Há ainda um aspecto que nem sempre é dito com clareza: decisões compartilhadas são mais difíceis. Elas demandam tempo, expõem conflitos, reduzem o controle unilateral e obrigam os atores a negociar prioridades. Em ambientes institucionais acostumados à previsibilidade e à hierarquia, isso gera desconforto. Não é raro que a colaboração seja estimulada até o ponto em que não ameaça estruturas estabelecidas. Quando começa a tencioná-las, surgem resistências mais ou menos sutis, adiamentos e recuos.
É aqui que a vontade política se torna decisiva. Compartilhar decisões não é apenas uma escolha técnica ou metodológica; é uma escolha política, no sentido mais amplo do termo. Exige disposição para sustentar processos mais abertos, mesmo quando eles desafiam lógicas de poder consolidadas e não produzem resultados imediatos. Sem essa vontade, a Quádrupla Hélice tende a se reduzir a um arranjo consultivo, bem-intencionado, mas incapaz de produzir transformações mais profundas.
Isso não significa renunciar a estruturas formais de governança. Conselhos, comitês e instâncias colegiadas são necessários. O problema é supor que eles bastam. Governança não se esgota no organograma. Nem se afirma nele. Ela se expressa na clareza sobre quem decide o quê, em que momento e com base em quais critérios. Quando essas regras não estão explícitas, a participação perde força e a colaboração se fragiliza. Tornar visíveis os processos decisórios não elimina conflitos, mas os torna negociáveis.
As experiências mais consistentes de inovação colaborativa mostram que decisões compartilhadas não surgem por decreto. Elas são construídas por meio de processos que combinam escuta qualificada, acesso equitativo à informação e regras claras de deliberação. Não se trata de eliminar lideranças ou responsabilidades, mas de reconhecer que problemas complexos exigem inteligência distribuída. Quando isso acontece, a decisão deixa de ser um ato isolado e passa a ser um processo coletivo. Mais lento, talvez, mas também mais robusto.
A Quádrupla Hélice não falha por falta de participação. Ela falha quando decide sozinha e chama os outros depois. Enfrentar essa realidade exige mais do que retórica colaborativa. Exige coragem para redistribuir poder e vontade política para sustentar essa escolha ao longo do tempo. É nesse ponto que o modelo deixa de ser um discurso bem-intencionado e começa, de fato, a produzir transformação.
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